مدیریت صنعتی

ساختار زنجيره عرضه و نقطه جدايش

يكي از مواردي كه در تركيب و يكپارچه سازي عرضه ناب و چابك نقش اساسي دارد نقطه جدايش (decoupling point) است. نقطه جدايش بخشي از زنجيره عرضه كه درگير با سفارشهاي مستقيم مشتري است را از بخشي كه بر مبناي برنامه ريزي فعاليت مي كند جدا مي سازد. از منظري ديگرنقطه جدايش نقطه اي است كه در آن موجودي استراتژيك به عنوان نقطه جدايش ذخيره، بين سفارشهاي نوساني مشتري و توليد، تغيير مي كند. درنظرگرفتن نقطه جدايش با بحث تأخير (postponement ) نيز مرتبط است. يعني نقطه جدايش به افزايش كارايي و اثربخشي در زنجيره عرضه كمك مي كند. ميزان اين كارايي و اثربخشي با نزديك تر كردن نقطه جدايش به مشتري نهايي بيشتر مي شود. به تأخير انداختن نقطه تغيير محصول خطر مواجه شدن با كمبود و همچنين مازاد موجودي را كاهش مي دهد.

كمينه كردن عدم اطمينان براي بيشينه كردن قدرت رقابت
علي رغم وجود تفاوت در ماهيت سيستم هاي عرضه ناب ،چابك و تركيبي، مكانيسم شلاق چرمي و نتايج نامطلوب حاصله تقريباً براي كليه رويكرد ها يكسان است. بنابراين بدون توجه به نوع سيستم، به كار گرفته شده است. عدم اطمينان القايي از جانب سيستم است كه به شدت به كارايي و اثربخشي استراتژي آسيب مي رساند. با اين تفاسير، كاهش عدم اطمينان القايي از جانب سيستم براي دريافت كامل منافع استراتژي، حياتي و لازم است.
خوشبختانه حذف عدم اطمينان ناشي از سيستم ، تا حد زيادي از طريق مهندسي جريان مواد ميسر مي‌شود. تاويل (Towill) در سال 1999 يك سري قوانين اجرايي براي روان سازي جريان مواد به شرح زير ارائه داده است:
1.تنها محصولاتي را بسازيد كه مي‌توانيد آنها را سريعاً فاكتور و ارسال كنيد؛
2.در يك دوره، تنها قطعات يا قسمتهايي را بسازيد كه براي توليد يا مونتاژ در مرحلة بعد نياز داريد؛
3.كمينه كردن زمان پردازش مواد در سيستم يعني كاهش كليه زمانهاي تحويل؛
4.استفاده از كوتاه ترين دورة برنامه ريزي يعني كمترين مقدار توليدي كه قابليت مديريت كارا را دارد؛
5.محموله‌هاي تأمين كنندگان را در مقادير كوچك و تنها زماني كه نياز به پردازش يا مونتاژ وجود دارد دريافت كنيد؛
6.تشكيل خانوادة محصولات و طراحي فرايندها متناسب با هر جريان ارزشي؛
7.حذف كليه عدم اطمينانهاي فرايند؛
8.شناخت مستندات ، ساده سازي آنها و سپس بهينه سازي زنجيره عرضه؛
9.روان و شفاف كردن كليه جريان هاي اطلاعات؛
10.استفاده از سيستم هاي حمايت تصميم گيري (DSS) منعطف، ساده ولي قابل اطمينان؛
11.فرايندهاي تجاري زنجيره عرضه بايستي يكپارچه باشند، يعني همة اعضاي زنجيره به عنوان يك جزء از كل عمل كنند.
لازم به ذكر است كه اين مجموعه قوانين از يك سري مطالعات گسترده شبيه سازي، تجربيات و مشاهدات صنعتي حاصل شده است.

يكپارچگي عرضه هاي ناب و چابك از منظر اجرايي
يك روش شناسي براي بومي سازي اين مفهوم، كاربرد قواعد تفكيك «آلشولر» (Altshuller)است كه متشكل از سيستم هايي بر پايه مفاهيم تجربي است. براي حل مسائل با اين رويكرد، تناقضات و تضادها بايستي به صورتي شفاف تعريف شوند؛ يعني قدم اول شناسايي پارامترهايي است كه در معرض نيازهاي مخالف قرار دارند مانند: كلفت ولي نازك، بلند ولي كوتاه، گرم ولي سرد و ... . وي اين موازنه را تحت عنوان «تناقضهاي فيزيكي» نامگذاري كرده و براي تسهيل اين قسمت، تفكيك و بررسي را در چهار حوزه زير بخش بندي كرد:
تفكيك نيازمنديهاي فضايي مخالف يا متناقض؛
تفكيك در كل و زيربخشهاي جزئي؛
تفكيك نيازمنديهاي زماني مخالف يا متناقض؛
تفكيك بر حسب شرايط.

يكپارچگي در فضا: «اسكينر» در سال 1969 و همچنين «هيل» در سال 2000 لزوم تفكيك نيازمنديهاي توليدي را مطرح كرده اند. آنها در واقع معتقد بودند: بسته هاي بازار محصول به طرق مختلف در بازار رقابت مي كنند و جداسازي خطوط توليدي به علت وجود عوامل غير همسنخ، ضروري است.
فيشر در سال 1997 بر شناسايي نيازهاي متضاد در طراحي زنجيره عرضه از جنبه پيش بيني، تأكيد مي كند. او مي گويد محصولات خاص و نو به شدت از جوانب فروش از دست رفته و مواجهه با كمبود تهديد مي شوند در صورتي كه براي محصولات بازاري اين شرايط خيلي سهل‌تر است. به خوبي مقابله با اين شرايط را در قالب استراتژي‌هاي متفاوت عرضه نشان مي‌دهد:
يكپارچگي كل و زيربخشها: نظريه نقطه جدايش از فرصت ايجاد شده در جهت به تأخير انداختن طراحي نهايي و كاهش اثر تغييرات بالا دست استفاده مي كند (Hoekstra et al. 1991). مطابق اين اصل كارخانه، مونتاژ محصول نهايي را تا آنجا كه ممكن باشد به تأخير مي اندازد. شركتHP مدافع سرسخت اين سياست است و تكميل محصول نهايي را تا آخرين موقعيتهاي شبكه عرضه عقب مي اندازد. به عنوان مثال پرينتر هاي ""Desk Jet اين شركت در مراكز توزيع مطابق سفارش مشتريان مونتاژ مي شوند. مديريت با پيشه كردن اين سياست، با يك تير دو نشان مي زند: اولاً وضعيت بالا دستي را به وسيله نقطه جدايش پايدار مي كنند؛ ثانياً براي پاسخگويي سريع به پايين دستي نيز توانمند شده است. اين جداسازي و تفكيك، نيازمند يك طراحيModular با توانايي برآوردن انتظارات لازم و كافي بازار است.

استفاده از موجودي احتياطي (ذخيره اطمينان) به عنوان نقطه جدايش طي خطوط وابسته توليد و عرضه، سبب مي شود تقاضاي بالا دستي با سيستم عرضه ناب برآورده شود؛ از طرف ديگر، فراتر از نقطه جدايش، تقاضاي متغير و ناپايدار پايين - جريان از طريق سرمايه گذاري در ظرفيتهاي اطمينان به جاي موجودي، توسط سيستم عرضه چابك پاسخ داده مي شود.
يكپارچگي زماني: بهتر است اين قسمت با يك مثال شهودي و واقعي تشريح شود: عرضة لباسهاي مد روز با مشكلات فراواني چون: تقاضاي ناگهاني, دوره هاي زماني كوتاه و زمانهاي تحويل طولاني مواجه است. كمپاني ورزشي «ابرمير» لباس اسكي مد روز توليد مي كند؛ اين كمپاني از طريق سيستم سنتي در ماه اكتبر اقدام به توليد مي كرد بدون اينكه تا فوريه باز خوردي از منافع توليد داشته باشد. در «ابرمير» عدم اطمينان تقاضا به كمبود يا مازاد موجودي منجر مي شد، چون مديريت سعي داشت برنامه ريزي توليد را به وسيله موجودي، هماهنگ كند. براي مقابله با اين مشكل پس از انجام يكسري پروژه هاي مهندسي به اين نتيجه رسيدند كه رسالت زنجيره عرضه را بايستي از كارايي به پاسخ گويي سريع تغيير دهند؛ و اين ايده را عملي كردند. با توجه به اين هدف، زمانهاي توليدي را با توجه به احتمال وقوع هر كدام مرتب كردند. با اين كار توانستند پاسخگوي تقاضا به محض دريافت آن در فوريه باشند. درواقع «ابرمير»، تعادل و توازن بين كارايي و پاسخگويي را با تفكيك خطوط عرضه، بر مبناي زمان بهبود داد.
تمركز فرايندهاي كم زمان بر كارايي و تمركز باقي سفارشها بر سرعت تحويل، يك تصميم استراتژيك است كه در بسياري از بنگاهها كاربرد خواهد داشت. در مورد اول، سرمايه گذاري در موجودي اطمينان سبب كارايي فرايندهاي كم زمان مي شود؛ در حالي كه در مورد دوم، سرمايه گذاري در ظرفيت اطمينان براي پاسخ سريع، سبب چابكي عرضه در راستاي برآوردن تقاضاي غير خطي مي شود.
يكپارچگي بر اساس شرايط: اين قاعده نسبت به سه قاعده قبلي كلي تر است و در مجموع پارامترهايي چون پيروزي در بازار، ظرفيت اطمينان و تغيير را در بر مي گيرد. اين رويكرد از نظر ساختاري، معيارهاي پيروزي در بازار مانند قيمت و سرعت تحويل يا به طور مشابه قاعده ظرفيت اطمينان را براي تفكيك تضادها به كار مي برد.
به عنوان مثال، تضاد بين تمركز يا عدم تمركز از طريق تفكيك منابع و استفاده از ظرفيت دردسترس (ساختار سلولي و كارگاهي) مرتفع خواهد شد (Hill,2000)؛ جالب است بدانيد توليد سلولي به خوبي ظرفيت اطمينان را جايگزين موجودي احتياطي مي كند.

روش شناسي درخت حقيقت جاري

يك ابزار مديريتي كه مي تواند در يكپارچه سازي زنجيره عرضه خصوصاً حالتهاي ناب و چابك مؤثر باشد روش شناسي درخت حقيقت جاري (CURRENT REALITY TREE = CRT) است. اهدافي كه به كمك اين ابزار مي‌توان پوشش داد به شرح زير است:
1.شناسايي مشكلات عمده كه باعث محدوديت خروجيها يا تضاد بين اهداف مي شوند؛
2.متمركز و هماهنگ كردن تلاشهاي بهبود.
نكته اي كه در مورد ابزار حتما مي بايستي مدنظر قرار بگيرد اين است كه دامنه تأثير اين ابزار درون سازماني است. درخت حقيقت جاري تحليلگران را قادر مي سازد شرايط را با يك درجه بالاي اطمينان براي شناسايي واقعيتها مورد بررسي قرار دهند. زماني كه در شرايط حساس، پيگيري آنچه در حال وقوع است بر عهده فردي گذارده شود، معمولاً اولين اقدام وي جمع آوري اطلاعات، سپس دسته بندي آنها و بعد از آن يافتن ارتباط ميان آنها خواهد بود. در اينگونه تحليلها، دسته بندي اغلب بر اساس حس شخص است كه اين شيوه تحليل براي مسايل بزرگ كارا نيست؛ بلكه به جاي اين بررسي كلي بهتر است يك يا دو نقطه مهم كه تأثير قابل توجهي روي ساير زمينه ها دارند، شناسايي و تمركز بر آنها انجام شود.
از طريق تعريف ارتباطات علل و معلولي (در واقع روش شناسي پيشنهادي فوق) تواناييهايي كه شخص كسب مي كند به شرح زير است:
1.شناخت واقعيات از غير آن بدون صرف زمان زيادي براي جمع آوري داده ها؛
2.تمركز بر منشأ و عمده مشكلات به جاي قسمتهاي متأثر؛
3.برقراري ارتباطي شفاف بين گذشته و حال.
به طور خلاصه، اين تكنيك يك ابزار براي آزمايش دقيق فرضيه ها و شناسايي عوامل اصلي مشكلات سيستم است و به عنوان خروجي به ما مي گويد چه چيزي در اطراف ما بايستي تغيير كند. نكته جالب راجع به اين شيوه اين است كه در صورت طراحي درست، هميشه جوابي را به كاربر ارايه مي دهد. براي فهم بهتر يك نمونه مدل درخت حقيقت جاري را پياده سازي مي كنيم.(شكل شماره 1)

نتيجه گيري

رويكرد عرضه ناب به ما اهميت كاهش تغييرات، بهبود جريان و در نتيجه كاهش نياز به موجودي و ظرفيت اطمينان را نشان مي دهد. ولي با افزايش حساسيت بازار نسبت به مد و متعاقب آن عدم اطمينان تقاضا، زنجيره عرضه نيازمند مكان يابي استراتژيك موجودي و ظرفيت براي بهبود جريان است. انجام چنين كاري نيازمند ديدي جامع و تخصصي است، به ويژه آنكه تصميمات داخلي، نوسان و ضايعات بيشتري را نسبت به ساير عوامل القا مي كند.
سرمايه گذاري در ظرفيت به جاي موجودي براي بهبود جريان مواد در واقع همان رويكرد عرضه چابك است و در اين حوزه، كاربرد قواعد جدايش، شيوه اي مؤثر براي كاهش اثر تضادها و تناقضهاست. در نهايت، ملزومات عرضه چابك و ناب اگرچه در تضاد با يكديگر هستند ولي تركيب اين مفاهيم با اعمال برخي تعديلات امكان پذير خواهد گرديد.

منابع و مأخذ:

1. R. Stratton, R.D.H. Warburton. The strategic integration of Agile and Lean supply. Int. J. production Economics 85 (2003) 183-198
2. Rachel Mason-Jones, Ben Naylor and Denis R. Towill. Lean, Agile or Leagile? Matching your supply chain to the marketplace. Int. J. PROD. RES , 2000, VOL.38,NO.17 , 4061-4070
3. Rachel Mason-Jones, Ben Naylor and Denis R. Towill. Engineering the leagile supply chain. Int. J. Agile Management Systems(2000) 54-61
4. The TOC Center, Inc. Current Reality Tree